Le lean management, une philosophie de gestion axée sur l’efficacité opérationnelle et la réduction des gaspillages, est devenu un pilier essentiel dans de nombreuses industries à travers le monde. Dans cet article, nous allons revenir sur son origine, qui remonte au Japon et plus précisément à Toyota, d’où le terme de Lean Toyota.
Comprendre les racines du lean management est crucial pour une application efficace de ses principes dans divers contextes organisationnels. En explorant les origines du lean, notamment son développement au sein du Toyota Production System (TPS), nous pouvons saisir les fondements de cette approche et en apprécier pleinement l’impact sur les processus opérationnels et la culture d’entreprise.
Du Taylorisme au Fordisme : les précurseurs du Lean Toyota
Le Taylorisme et la rationalisation des processus de production
Au début du 20e siècle, Frederick Winslow Taylor, considéré comme le père de la gestion scientifique, a introduit des principes visant à rationaliser les processus de production en mettant l’accent sur l’efficacité et la productivité. Son approche axée sur la division du travail, l’analyse des tâches et la standardisation des méthodes de travail a connu un grand succès et a contribué à moderniser l’industrie, marquant ainsi l’ère du taylorisme.
Le Fordisme et l’optimisation de la production automobile
À la suite du taylorisme, se développe une méthode très proche, le fordisme. Henry Ford développe et prolonge les principes de l’organisation scientifique du travail pour les appliquer à l’industrie automobile.
Il réfléchit à un processus de fabrication permettant d’optimiser les moyens humains afin de réduire les coûts, facilitant ainsi une production plus importante de voitures. Il a donc l’idée de créer une usine avec une ligne d’assemblage ou chaque employé est cantonné à une tâche bien précise sur la voiture. L’industrie de masse est alors en marche.
Ces précurseurs ont jeté les bases de ce qui allait devenir le lean management, et leur travail a posé les fondements sur lesquels Toyota a construit son propre système de production efficace et adaptable.
Le Toyota Production System (TPS), la base du Lean Toyota
Les Origines du TPS et le concept de Juste-à-temps
L’histoire de Toyota débute à la fin du 19e siècle, lorsque Sakichi Toyoda invente le premier métier à tisser mécanique du Japon. Des années plus tard, c’est son fils, Kiichiro, voyant une opportunité dans l’industrie automobile, qui décide de fonder en 1937 la Toyota Motor Corporation.
Après la Seconde Guerre mondiale, Toyota connaît des difficultés économiques considérables. En 1948, l’usine de Koromo ne parvient à produire que 30 voitures et 300 camions, à cause d’une pénurie de matières premières. L’entreprise se retrouve alors au bord de la faillite.
Pour redresser la barre, en 1950, un nouveau président est nommé. Déterminé à rattraper les États-Unis sur le plan de la production automobile, il entreprend un voyage avec une équipe comprenant Taiichi Ohno, un ingénieur talentueux. Leur objectif : étudier de près les modèles de production américains.
Bien qu’impressionnés par la productivité des ouvriers américains, les Japonais réalisent que le fordisme américain n’est pas transposable au Japon. En raison de la taille limitée du marché japonais, la production de masse n’est pas viable.
Taiichi Ohno, en collaboration étroite avec Eiji Toyoda, a alors l’idée d’une approche novatrice : produire rapidement en éliminant les coûts inutiles et les gaspillages et en vendant les voitures dès leur sortie d’usine pour éviter les frais de stockage. Cette philosophie, connue sous le nom de « juste-à-temps », deviendra l’un des piliers du système de production de Toyota.
Jidoka et Kanban, des concepts clés du Lean Toyota
Les efforts de Toyoda et Ohno se concentrent sur l’élimination de toute activité non valorisante aux yeux du client. En adaptant les techniques de production d’Henry Ford et les idées de contrôle de la qualité d’Edwards Deming à la culture japonaise, ils donnent naissance au Toyota Production System (TPS). Ce système repose sur des principes clés tels que l’élimination des gaspillages, la production en flux tiré et l’amélioration continue.
Outre le Juste-à-temps, parmi les concepts clés qui émergent de ce nouveau système de production figurent également le Jidoka et le Kanban. Le Jidoka se traduit par l’autonomisation des machines pour détecter les anomalies de production et s’arrêter automatiquement, garantissant ainsi la qualité du produit. Le Kanban, quant à lui, est un système de gestion visuelle des flux de production, permettant de contrôler et d’optimiser efficacement le flux de travail.
La révolution du Lean Management de Toyota
Face à la montée en puissance des voitures étrangères, notamment japonais, une équipe de recherche du MIT décide de se pencher sur l’industrie automobile japonaise pour comprendre les raisons de la réussite d’entreprises comme Toyota alors que des géants tels que General Motors et Ford rencontrent des difficultés. Cette équipe, incluant des chercheurs tels que James P. Womack, se rend sur place et réalise que la dynamique en jeu ne concerne pas l’ensemble de l’industrie automobile japonaise, mais plutôt le système de gestion spécifique de Toyota.
Les chercheurs du MIT reconnaissent notamment que le système de Toyota parvient à générer continuellement plus de valeur pour les clients tout en utilisant moins de ressources. Convaincus de l’applicabilité universelle de ce système, ils choisissent de le définir sous le terme de “lean”. Utilisé dans l’ouvrage The Machine That Changed the World, publié en 1991 et qui expose les conclusions de leur étude approfondie sur le système de production de Toyota, c’est le début de la révolution du lean manufacturing à l’échelle mondiale.
L’impact de cet ouvrage est considérable, car il permet la diffusion des méthodes de gestion japonaises dans le monde occidental. Initialement adoptées par les constructeurs automobiles et leurs sous-traitants, ces méthodes se répandent ensuite dans d’autres industries manufacturières, avant de conquérir tous les types d’entreprises et d’organisations.
