Dans un contexte industriel de plus en plus exigeant, la capacité à responsabiliser les équipes terrain devient un avantage concurrentiel majeur. Un avantage qu’a su exploiter notre client Hager, spécialisé dans la production de solutions électroniques pour les bâtiments résidentiels, tertiaires et industriels.
Dans cet article, nous revenons sur la démarche concrète que Hager a mise en place au sein de son usine de Bischwiller pour redonner du pouvoir d’action aux équipes terrain, via des méthodes lean structurées et la mise en place d’une solution digitale comme fabriq.
Pourquoi favoriser l’autonomie est un enjeu clé pour les industriels ?
Encourager l’autonomie sur le terrain, c’est avant tout renforcer le sentiment d’ownership des opérateurs. En leur donnant les moyens de prendre en charge les situations qu’ils rencontrent, on les transforme en acteurs à part entière de la performance industrielle. Cette responsabilisation favorise naturellement l’engagement, l’intérêt pour le travail et, in fine, la satisfaction au quotidien.
C’est aussi plutôt logique : la personne la plus proche du problème est la plus à même de le résoudre. En responsabilisant les opérateurs, on évite donc les pertes de temps liées à la remontée systématique vers des managers, on améliore la réactivité, et on traite les sujets directement là où ils émergent.
L’autonomie favorise également la culture d’amélioration continue. Les opérateurs, en contact direct avec la réalité du terrain, sont les mieux placés pour identifier les dysfonctionnements et proposer des solutions concrètes.
Enfin, l’autonomie permet de mieux capitaliser sur la connaissance opérationnelle. Dans un contexte de pénurie de talents et de départs en retraite, permettre aux équipes terrain de documenter et transmettre leur savoir devient essentiel pour maintenir la qualité et faciliter l’intégration des nouveaux arrivants.
Les défis rencontrés par Hager avant la digitalisation
Avant la mise en place de cette démarche, les équipes de Hager faisaient face à plusieurs problématiques partagées par de nombreux industriels :
- Une réactivité limitée face aux écarts, due à des process trop centralisés au niveau du management.
- Un manque d’engagement des opérateurs, car ils étaient plutôt cantonnés à un rôle d’exécutants et non de participants.
- Une dynamique d’amélioration continue freinée, car portée essentiellement par le management.
- Des pertes d’information, liées à des remontées incomplètes ou non structurées.
- Des pertes de temps dans les processus quotidiens à cause d’un manque de standardisation
- Un manque de clarté dans les informations remontées et dans les actions en cours.
Ce constat a été le point de départ d’un changement de paradigme chez Hager, qui a compris que, pour que l’amélioration continue fonctionne, il faut qu’elle parte du terrain. Un exemple qu’ils ont pris de Toyota, où les idées d’amélioration proviennent majoritairement des opérateurs.
Les leviers activés : lean, digitalisation et standardisation
C’est dans cette optique que les équipes d’Hager ont engagé une démarche lean dans les années 2010, puisque l’un des principes même du lean est de donner beaucoup plus de poids au terrain, dans le but de résoudre les problèmes en autonomie ou de les escalader si besoin, mais également de remonter les idées d’amélioration.
Ce changement s’est d’abord traduit par la mise en place d’une organisation en GAP (Groupes Autonomes de Production), conçue pour favoriser l’autonomie et la responsabilisation des équipes terrain. Dans cette organisation, les GAP leaders jouent un rôle central : ils animent la performance quotidienne, soutiennent les opérateurs dans leurs prises d’initiative et assurent le lien avec les fonctions support.
Pour structurer cette autonomie, Hager s’est appuyé sur plusieurs outils et rituels issus du lean management :
- Animation à intervalle court (top 5, top 10, top 15)
- Audits réguliers sur le terrain
- Résolution de problèmes (méthode 8D)
- Cartes Kaizen pour formaliser les idées d’amélioration continue
Ces pratiques ont permis de créer un cadre clair, où les équipes peuvent agir efficacement au quotidien, avec des indicateurs concrets et une vision partagée de la performance.
Le digital comme catalyseur d’autonomie
Dans ce dispositif, la mise en place de la solution fabriq a été un véritable accélérateur. « Nous avons choisi fabriq pour centraliser nos actions, partager l’information en temps réel et simplifier le pilotage », explique Eric Zeh, Responsable Lean Manufacturing.
L’outil a permis de digitaliser les rituels, de tracer les problèmes, de suivre les actions en continu et de garantir que chaque équipe accède à la même information.
« L’outil a été bien pris en main par les équipes. Il a facilité notre quotidien, notamment sur la transmission d’informations et la coordination. Cela renforce l’autonomie de chacun. », confirme Nazifé Kayan, Gap Leader.
La standardisation pour sécuriser les actions terrain
Autre levier important engagé par Hager pour responsabiliser les équipes terrain : la standardisation. En définissant des standards clairs pour le traitement des problèmes, les audits ou les routines quotidiennes, Hager a simplifié les prises de décision et sécurisé leur exécution. « La standardisation nous fait gagner du temps et évite les interprétations », souligne Nazifé. « On sait quoi faire, à quel moment, et ça rassure les équipes. »
Une résolution de problèmes et une amélioration continue portée par les équipes terrain
Hager a également structuré la résolution de problèmes autour des GAP leaders, en lien avec les fonctions qualité. L’objectif était clair : traiter 80 % des problèmes directement sur le terrain, sans escalade.
« Nous avons mis en place une règle simple : lorsqu’un indicateur est rouge, le GAP leader tente de résoudre le problème avant de l’escalader », précise Eric. Cette responsabilisation permet non seulement de gagner en réactivité, mais aussi de valoriser les compétences terrain. Aujourd’hui, plus de 70 % des problèmes sont traités directement par les équipes via fabriq, un chiffre en constante progression.
Au-delà de la gestion des écarts de performance, les gap leaders et les opérateurs sont également pleinement impliqués dans l’amélioration continue. Grâce à un processus structuré via des cartes kaizen digitalisées dans fabriq, les opérateurs peuvent notamment soumettre leurs idées via des tickets, puis traitées par les GAP leaders avec les équipes concernées. Ce workflow permet une mise en œuvre rapide et collaborative des actions.
Conclusion
L’exemple de Hager montre qu’il est possible de structurer une autonomie terrain solide et efficace, à condition d’y mettre les bons ingrédients : une organisation adaptée, des outils lean éprouvés, une plateforme digitale simple et accessible, et une volonté forte de responsabiliser les équipes.
Les résultats sont là : une meilleure réactivité opérationnelle, un engagement accru des opérateurs, une amélioration continue alimentée par le terrain, une performance durable, portée collectivement. Pour encore plus de détails sur ce qu’Hager a mis en place dans son usine pour rendre les équipes plus autonomes, visionnez notre webinar sur le sujet.
Découvrez comment fabriq peut vous aider à responsabiliser vos équipes terrain.
